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專訪安陽鋼鐵董事長李濤

　　行業(yè)下行、產(chǎn)能過剩、需求增速下降，大量國有鋼企正在經(jīng)歷由粗放型向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型，安陽鋼鐵能成功嗎？

　　最近幾個月以來，李濤每天早晨第一件事就是看報表。

　　“糟糕的數(shù)據(jù)確實讓人心驚膽戰(zhàn)，鋼鐵行業(yè)總體情況確實不妙。”他對《財經(jīng)國家周刊》記者說。

　　他的使命是如何救活這家河南省最大的鋼鐵企業(yè)——安陽鋼鐵集團(tuán)。

　　自2008年以來，鋼鐵行業(yè)整體低迷，最低時鋼鐵主業(yè)不到1%的利潤率。今年一季度，國內(nèi)大中型鋼企虧損面近50%，鋼鐵業(yè)已成中國“最不賺錢”的行業(yè)之一。安鋼的日子也不好過，2012年巨虧35億元，一舉虧掉了前8年的利潤總和。

　　李濤正是在此時臨危受命回到安陽鋼鐵任職，并在2013年12月，被正式任命為公司董事長。

　　他很快發(fā)現(xiàn)，安鋼存在的問題也是行業(yè)的普遍難題：下行壓力不斷增大，過往粗放的盈利模式已難以為繼。

　　“轉(zhuǎn)型是國有鋼企唯一出路。”李濤說。

　　成本與質(zhì)量

　　改變鋼企從“吃精料向吃經(jīng)濟(jì)料”的轉(zhuǎn)變，是李濤為安鋼轉(zhuǎn)型設(shè)計的第一招——即全面推行低成本戰(zhàn)略，不再使用昂貴的高品質(zhì)鐵礦，奉行經(jīng)濟(jì)料方針。

　　2008年之前，中國固定資產(chǎn)投資大幅增長，鋼材供不應(yīng)求，那時與安鋼類似的大量鋼企噸鋼收益最高可達(dá)1000元以上。在市場供不應(yīng)求的大環(huán)境下，很多鋼企形成了一個固定的“精料方針”，即從國際上購買62%品位鐵礦石精料進(jìn)行生產(chǎn)。這樣的礦石含雜質(zhì)少，出鐵率高，但價格也相對較貴。

　　但世界知名鋼企韓國浦項鋼鐵在購買鐵礦石時，卻會購買大量的品位低于62%的鐵礦石，其價格相對便宜，被稱為經(jīng)濟(jì)料。浦項通過合理配比實現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)料的合理應(yīng)用，也能生產(chǎn)出高質(zhì)量的鋼材產(chǎn)品。

　　隨著鋼鐵行業(yè)走入低迷，越來越多的民營鋼企開始學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)料的配比，并逐步增多經(jīng)濟(jì)料的采購，然而以安鋼為代表的國企在這方面則動作不大。

　　因此，李濤在接任安鋼董事長后將之前預(yù)訂200萬噸高品位鐵礦退掉，改購買經(jīng)濟(jì)料。2014年，安鋼全面推行經(jīng)濟(jì)料方針，進(jìn)口礦石的范圍從原來的兩三個國家增加到目前的17個國家，安鋼全年使用經(jīng)濟(jì)礦512.9萬噸，僅此一項節(jié)約成本超過4億元。

　　提高產(chǎn)品質(zhì)量也是鋼企迫切需要解決的問題。“產(chǎn)品不能達(dá)到99.99%的質(zhì)量合格率，既不賣上價錢，也不易穩(wěn)定住客戶，尤其是那些高端的客戶。”李濤說，再加上安鋼已全面應(yīng)用經(jīng)濟(jì)料，這迫使企業(yè)需要快速提升企業(yè)資源配置能力，再造生產(chǎn)經(jīng)營管理流程，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量在過去基礎(chǔ)上的大幅提升。

　　李濤決定打造服務(wù)型鋼鐵，以銷售為龍頭倒逼生產(chǎn)，他將安鋼原有質(zhì)量管理處的處理市場質(zhì)量異議的職能劃撥到集團(tuán)質(zhì)量技術(shù)中心。“之前，質(zhì)量管理處不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的出廠把關(guān)，還負(fù)責(zé)市場質(zhì)量異議的處理，即當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員?，F(xiàn)在，質(zhì)量技術(shù)中心擔(dān)負(fù)起裁判員的職能，使產(chǎn)品出廠把關(guān)更加嚴(yán)格，提升了安鋼對產(chǎn)品質(zhì)量的控制能力。”李濤說。

　　管理突圍

　　今年2月，李濤在安鋼干部大會上首次提出要建立集團(tuán)“大銷售”的概念，逐步完善了他之前提出的“鋼后”一體化，以銷售為龍頭，倒逼企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的思路。隨即安鋼成立集團(tuán)銷售總公司，統(tǒng)籌生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。

　　安鋼集團(tuán)銷售總公司總經(jīng)理蘇鋒向《財經(jīng)國家周刊》記者介紹，以往每年各個分廠都會總結(jié)各自降本增效的成績，但整個集團(tuán)還是虧損。這些所謂的“降本增效”最終都在各個環(huán)節(jié)上被消耗殆盡，這是國企的通病。

　　“改變非常直觀。”他說，比如生產(chǎn)8mm厚鋼板，依據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到7.9mm就是合格產(chǎn)品，因此各工廠都希望生產(chǎn)7.9mm的產(chǎn)品。以前，即便客戶加價給企業(yè)下訂單，需要8.1mm甚至8.2mm的鋼板，也沒人愿意接訂單。但現(xiàn)在安鋼肯定會接手，企業(yè)已依據(jù)具體情況調(diào)整各個分廠的考核指標(biāo)。對國企來說，類似管理成本的降低還有非常大的空間。

　　但蘇鋒也表示，囿于國企體制，一些獎勵政策無法真實落實到位。比如銷售人員實行底薪加提成的工作激勵機(jī)制，可一旦某位銷售人員業(yè)績完成得非常好，底薪和提成的總額超過了國家規(guī)定的工資上限，則這種激勵機(jī)制就無法實行。這也使安鋼的某些創(chuàng)新管理手段難以施展。

　　李濤并未回避這些問題。他表示，很多國企的通病就是董事長干總經(jīng)理的活，總經(jīng)理干廠長的活，但企業(yè)的大方向卻缺少掌舵人，工作混亂，企業(yè)只能走一步算一步。

　　安鋼對此進(jìn)行了探索，力求打造三個體系，即以董事會、黨委會為首的決策體系；以總經(jīng)理為首的執(zhí)行體系；以黨委書記、紀(jì)委書記、工會主席為首的監(jiān)督體系。目的為了實現(xiàn)引導(dǎo)、執(zhí)行和監(jiān)督三個方面的構(gòu)架。

　　“作為董事長，我一般不管具體事務(wù)。”李濤說，“只要提出方向，各個崗位的人都會創(chuàng)造性地執(zhí)行。我要做的就是把握住安鋼的大方向，而這種三角形的架構(gòu)也避免了決策和執(zhí)行的失誤。”

　　非鋼減壓

　　今年5月6日，安鋼與安陽市殷都區(qū)經(jīng)開公司通過吸收民營資本，以混合所有制模式成立了一家小額貸款公司，該公司注冊資本1.5億元，成為安鋼拓展非鋼業(yè)務(wù)的一項新舉措。

　　李濤上任以來，大力拓展非鋼產(chǎn)業(yè)成為他主抓的工作之一，他希望借此化解國企人員過多的歷史包袱。

　　目前，安鋼擁有在崗職工2.56萬人，第三產(chǎn)業(yè)員工8000人，內(nèi)退和退休職工達(dá)2.4萬多人。而與安鋼有著同樣生產(chǎn)規(guī)模的臺灣中鋼，僅有6000名左右的員工。這也是造成安鋼成本高，無法盈利的一個關(guān)鍵原因。

　　中國鋼鐵行業(yè)2014年的粗鋼8.2億噸產(chǎn)量中，有一半是國企創(chuàng)造的。幾乎每個國有鋼企都面臨著同樣的冗余人員問題。

　　李濤算了一筆賬，每年安鋼需要支付的工資和社保金共計20多億元，支付銀行利息十幾億元，還要交十幾億元的稅，所以安鋼只要運轉(zhuǎn)每年就需要固定支出近70億元。再加上國企員工并沒有順暢的退出機(jī)制，“行業(yè)不好的時候，優(yōu)秀的人才都走了，沒有能力的人攆都攆不走”，在鋼鐵行業(yè)整體低迷的大背景下，單靠改善管理無法使如此負(fù)擔(dān)沉重的企業(yè)走入正軌。

　　鋼鐵行業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，很多鋼鐵企業(yè)在成立之初就會在鋼鐵主業(yè)之外形成一定的輔助業(yè)務(wù)，一方面服務(wù)鋼鐵主業(yè)，另一方面也降低了鋼鐵主業(yè)的風(fēng)險。比如民營的沙鋼，在物流、房地產(chǎn)、金融等方面的非鋼業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。2014年沙鋼的利潤為48億元，超過35%的利潤都是依靠非鋼產(chǎn)業(yè)。

　　因此，大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)成為李濤選擇的路徑之一。他希望可以將冗余人員逐步轉(zhuǎn)移到這些新產(chǎn)業(yè)中，讓他們能夠自我造血，并逐漸實現(xiàn)盈利。

　　安鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)主要是圍繞鋼鐵主業(yè)拓展，并已形成了冶金工程技術(shù)、鋼材深加工、物流、高新技術(shù)等7項主要非鋼產(chǎn)業(yè)。2014年，安鋼成立了非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組，對非鋼產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一歸口管理，并將非鋼產(chǎn)業(yè)中涉及的相同業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，排除企業(yè)內(nèi)部競爭。

　　“這是以往幾十年都做不了的事，現(xiàn)在做到了”，李濤說，隨后，安鋼對這些公司實行“一廠一策”，建立新的運行、績效考評體系。安鋼逐步建立完全市場化的運行體系，子分公司與鋼鐵主業(yè)之間、子分公司之間的關(guān)聯(lián)交易完全按照市場價格進(jìn)行。同時，突出效益優(yōu)先原則，建立以效益為主要指標(biāo)的績效考核體系，子分公司的收入全部由考核評價結(jié)果決定。

　　2014年，安鋼非鋼板塊實現(xiàn)銷售收入140億元，實現(xiàn)利潤2.61億元，同比增長8918萬元，而安陽鋼鐵上市公司2014年實現(xiàn)凈利潤僅為2852.97萬元，可見非鋼業(yè)務(wù)對安鋼集團(tuán)功不可沒。

　　安鋼提出一個目標(biāo)，2020年非鋼產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入與2013年相比翻一番，占集團(tuán)營業(yè)收入的50%以上。按預(yù)期，以后非鋼的頂層設(shè)計將更加全面，包含“五個三”產(chǎn)業(yè)布局，即做強鑄管和鑄造基地、自有鐵礦石基地和一流的冷軋產(chǎn)品基地；做強服務(wù)鋼鐵主體的冶金爐料、資源綜合利用、新興物流產(chǎn)業(yè)板塊；做強生活服務(wù)和農(nóng)林、鋼材延伸加工配送、工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)板塊；做強國際貿(mào)易、自動化、新產(chǎn)業(yè)板塊；打造鄭州實業(yè)、醫(yī)院事業(yè)和房地產(chǎn)板塊“三張名片”，提升非鋼產(chǎn)業(yè)整體競爭實力。

　　“誰的轉(zhuǎn)型做得早，誰就最先走出低谷。安鋼在轉(zhuǎn)型方面落后了，但我們要趕上去。”李濤說。